Marketing / Communicatie

Omdat wij altijd net iets meer bieden dan het aloude reclamebureau. En omdat u graag met een hecht team van professionals wilt werken, dat als vanzelf betrokken en enthousiast raakt bij het oplossen van marketing-/communicatievraagstukken.
We hebben meer in huis dan de conventionele disciplines omdat wij Marketing en Communicatie zien als een integraal onderdeel van de waardeketen. Integratie met menselijk kaptitaal, infrastructuur en technologische ontwikkelingen maakt onze campagnes efficient en doeltreffend.

Hoe? Door integraal naar opdrachten te kijken. Door kort op de huid van onze klant te zitten, persoonlijk en flexibel te werken. Door met open vizier te denken en geregeld aan tafel te zitten met specialisten uit onverwachte hoeken. Door samen te brainstormen over een opdracht, aan de hand van onze eigen ontwikkelde methodiek. Dat doen we omdat wij geloven dat de beste oplossingen samen en in groter verband worden bedacht. 1+1=3. We noemen dat gewoon: een slim en onderscheidend antwoord geven op de vragen van onze klanten.

Strategisch advies

Teruglopende verkoop, fusies, vastlopende processen, dreigende concurrentie, gebrek aan innovatie?

Noblesse Oblige helpt bij het oplossen van dit soort problemen met strategisch advies. Door ervaring, bewezen modellen en theorie op een praktische manier in te zetten wordt samen met uw organisatie een gedegen advies opgesteld. Dit advies is meer dan een organisatieplaatje of een model: het zijn praktische handvatten met duidelijke resultaten. Wij willen dan ook de verantwoordelijkheid voor de implementatie op ons nemen, als daarvoor gekozen wordt.

Instrumenten die Noblesse Oblige hiervoor inzet zijn o.a.:

  • Strategie Workshop
  • Balanced Scorecard Management
  • Structureel Innovatie Management
  • Agile Enterprise Strategy

Wilt u hier meer over weten? Kijk bij de projecten voor voorbeelden, of neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.

Noblesse Oblige

Noblesse oblige, letterlijk vertaald: adeldom verplicht, is een eeuwenoud Frans gezegde dat aangeeft dat een vooraanstaande maatschappelijke positie verplichtingen met zich meebrengt.

Dit adagium is dan ook uitgangspunt voor onze bedrijfsfilosofie: Talent en een vooraanstaande maatschappelijke positie brengen een morele plicht tot gewetensvol gedrag met zich mee. En alleen daarin schuilt naar ons gevoel de rechtvaardiging voor een bevoorrechte maatschappelijke positie. Gelukkig staan wij daarin niet alleen: veel mensen en organisaties in zowel het publieke als private domein dragen dit vertrekpunt immers in hun vaandel.

Het strategie en managementbureau Noblesse Oblige past het oude adagium strategisch toe in de hedendaagse praktijk. Wij streven naar een zo groot mogelijke welvaart in de breedste zin van het woord. Concreet betekent dit enerzijds dat wij onze klanten adviseren te handelen zoals van hen mag worden verwacht. Dat is handelen in het licht van belangen van hun eigen organisatie, hun cliënten en de maatschappij. Dit vertrekpunt is heden ten dage bij veel organisaties naar de achtergrond verdwenen. De focus op winstmaximalisatie, het nastreven van individueel voordeel en satisfactie van belanghebbende partijen hebben ertoe geleid dat de balans tussen economische rationaliteit en maatschappelijk belang zoek is geraakt. Herstel van deze balans levert naar het gevoel van Noblesse Oblige synergievoordeel op. Dit voordeel leidt tot een zo groot mogelijke welvaart voor alle betrokken partijen zowel op de korte maar vooral op de langere termijn.
Anderzijds betekent dit ook dat van Noblesse Oblige en medewerkers verwacht mag worden dat deze in lijn met hun eigen bedrijfsfilosofie zullen handelen. Van onze medewerkers mag dan ook verwacht worden dat deze hoogwaardige advisering en management zullen leveren met als doel het creëren van meerwaarde voor de betrokken organisatie, cliënt en maatschappij. Hun aanpak is open, vriendelijk, informeel en gedreven waarbij het uitgangspunt is recht te doen aan de verwachtingen die opdrachtgevers van hen mogen hebben. Verder kunt u van Noblesse Oblige verwachten dat wij onze cliënten van de best mogelijke strategische kennis en expertise zullen voorzien bij het oplossen van complexe strategische vraagstukken die binnen hun bedrijfsvoering spelen. Dit in zowel de private als de publieke sector. Tegelijkertijd voegen we daad bij woord door maatschappelijk een actieve rol te vervullen en onze betrokkenheid bij de samenleving uit te dragen. Veelzijdigheid, strategisch inzicht en aandacht voor de maatschappij waarin we leven zijn dan ook een onlosmakelijk onderdeel van onze bedrijfsvoering (zie ook onze maatschappelijke activiteiten en projecten).



Diensten


Noblesse Oblige biedt diensten op het gebied van Strategie en Management. Deze worden hier benoemd en uitgelegd.
.

Contact

Crowdventuring?

n-ventures
Eerder is op deze website een artikel gepost over Open Innovatie en het idee om dit via een online platform te stimuleren. Deze post was alweer 4 jaar geleden geplaatst, en sindsdien is er veel gebeurd op het internet. Crowdsourcing was toen al een bekend fenomeen en de eerste vormen van crowdfunding (een vorm van crowdsourcing) werden ook in Nederland geïntroduceerd. Nu kan crowdfunding gerekend worden tot een serieuze vorm van financiering, als alternatief voor een banklening.

Open innovatie via een platform is ook een vorm van crowdsourcing, en als dit leidt tot een onderneming, dan kan dat crowdventuring genoemd worden. Deze term werd voor het eerst in 2013 door Jason Barisano (Cambridge University) in zijn artikel “Collaborating with the crowd” gebruikt; overigens zonder het verder toe te lichten. Deze term kwam ook bij ons steeds duidelijker in beeld bij het ontwikkelen van het platform voor open innovatie. Het werd gaandeweg namelijk steeds duidelijker dat de toegevoegde waarde van het platform vooral ligt in de “executiekracht” die nodig is om een idee tot product te ontwikkelen. Die executiekracht krijgt vorm door de deelnemers, die meehelpen om het idee te verwezenlijken, mede-eigenaar te maken. Daarnaast is ons duidelijk geworden dat voor het krijgen van de executiekracht het idee over drie assen uitgewerkt moet worden:

  • Geld
  • Kennis
  • Netwerk

Het idee zelf is dus niet meer dan het startpunt, voor het succesvol uitwerken en ontwikkelen hiervan is geld, kennis en een netwerk nodig. Deze aspecten moeten heel flexibel ingezet kunnen worden, en de mate en inhoud hiervan hangen ook nog eens af van de fase waarin de ontwikkeling van het idee zich bevindt. Een innovatie dorloopt in het algemeen de fasen die in onderstaande figuur zijn geschetst.

fasering-nventures

 

Er bestaan bedrijven met voldoende geld, de juiste kennis, en de juiste netwerken om deze aspecten zelfstandig in te vullen, maar de meeste ideeën stranden omdat er niet over de drie assen de juiste input geleverd wordt. Hier komt de toegevoegde waarde van een platform naar voren: via het internet kan een enorme poel van financiers, experts en netwerken aangesproken worden. Als deze deelnemers beloond worden met een aandeel in het te ontwikkelen product, dan is de betrokkenheid verzekerd, en wordt de kans op succes groter.

Er zitten ook problemen aan crowdventuring: hoe zorg je ervoor dat een deelnemer er niet vandoor gaat met het idee? hoe verdeel je de lusten en lasten over de verschillende deelnemers? wat als een deelnemer niet levert wat beloofd is? Door het internet is de kans groot dat deelnemers elkaar niet persoonlijk kennen, en je moet afgaan op toezeggingen en beloftes. Dat is natuurlijk een deel van het ondernemersrisico, maar een platform kan hierin ondersteunen met standaard geheimhoudingsverklaringen en overeenkomsten, verrekenmodellen en het bieden van transparantie.

In ons platform n!Ventures hebben we al deze aspecten zo goed mogelijk verwerkt: het is onze poging om crowdventuring in de praktijk te brengen. Of dit inderdaad het instrument is waarmee ideeën sneller en effectiever tot producten en diensten leiden, gaan we de komende tijd zien. We zijn in elk geval erg benieuwd hoe zich dit gaat ontwikkelen, en ook naar jullie reacties!

Informatievoorziening moet de zorg een stap verder helpen

logo BovenkamerIn het kader van “De Bovenkamer” schreven Cristian en Govert mee aan het artikel “Informatievoorziening moet de zorg een stap verder helpen” dat in het juni/juli 2016 nummer van Sociaal Bestek is gepubliceerd.

Het artikel is te downloaden door hier te klikken.

Ministerie van Informatievoorziening

In een eerdere bijdrage werd al de tijdelijke commissie ICT van de tweede kamer genoemd, die het afgelopen 1,5 jaar onderzoek heeft gedaan naar ICT projecten bij de overhead. Deze week worden de bevindingen besproken in de tweede kamer, en dat is een goede aanleiding om daar nog eens op terug te komen.

Ik ben het eens met de conclusies van de commissie. Hierin wordt melding gedaan van het niet in de hand hebben van ICT projecten, het niet waarmaken van ambities en onvoldoende kennis van ICT bij de overheid, terwijl ICT wel overal een rol speelt. Daarbij blijkt er geen lerend vermogen bij de overheid te bestaan: deze conclusies waren immers grotendeels ook in eerdere onderzoeken aan het licht gekomen.
Hele zware conclusies, in een overheid die steeds afhankelijker wordt van ICT, en waar miljarden mee gemoeid zijn. Daar moeten dus ook hele stevige aanbevelingen tegenover staan, om de boel goed op de rails te krijgen en onder controle te houden.

De aanbevelingen die de commissie doet om deze problemen op te lossen, lijken mij echter niet voldoende. Veel aanbevelingen lijken vooral goede voornemens: we gaan meer ons best doen, er wordt daadwerkelijk iets gedaan aan…, we gaan door met…, er komt voldoende expertise, etc. Dit zijn allemaal aanbevelingen die al eerder voorgesteld zijn, maar tot nu toe niet het gewenste resultaat hebben behaald. En gezien het beperkte lerende vermogen van de overheid, is het maar de vraag welke impact ze deze keer hebben.

De meest concrete aanbeveling is de oprichting van het “Bureau ICT-Toetsing” (BIT). Dit bureau gaat projecten van meer dan 5 miljoen met een belangrijke ICT-component bij de start toetsen en kan deze dan tegenhouden. Dat klinkt stevig, maar wat gaat dit in de praktijk betekenen? Projecten zullen hun best gaan doen om dit bureau te omzeilen om de bureaucratie te voorkomen. Dat is overigens niet per definitie slecht: daardoor worden projecten kleiner en beheersbaarder.
Voor de projecten die wel door het BIT getoetst worden, vrees ik dat die toets een soort vergunning gaat worden. Je moet als project voldoen aan eisen om uitgevoerd te worden, maar of de resultaten passen in de visie en ambities van de overheid, is nog de vraag. Ja, er moet een business case zijn, maar die zal vooral gericht zijn op de projectresultaten en waarschijnlijk minder op het vervullen van het toekomstbeeld van de informatievoorziening. Terwijl er wel degelijk een visie bestaat (o.a. WRR Rapport i-Overheid, visiebrief Digitale Overheid) en er zelfs meerdere malen geprobeerd is om die visie in te vullen (o.a. NUP, i-NUP, Uitvoeringsagenda Digitaal 2017). Het belang om die visie te verwezenlijken blijkt echter telkens onder te sneeuwen door andere belangen…

Maar als de aanbevelingen van de commissie ICT onvoldoende zijn, hoe moet de informatievoorziening van de overheid dan op orde komen?

Ik denk dat het tijd is voor een departement voor informatievoorziening. Met een minister die de verantwoordelijkheid krijgt om de informatievoorziening van de overheid op orde te krijgen en te houden. Net als Infrastructuur, Onderwijs, Volksgezondheid en Veiligheid, vormt Informatievoorziening een zo grote maatschappelijke basisbehoefte, dat het een ministerie rechtvaardigt. Dit kan aan de markt overgelaten worden, maar gezien het maatschappelijke belang, moet de overheid hier zijn verantwoordelijkheid pakken. Niet alleen voor de eigen dienstverlening, maar ook voor de basisvoorzieningen voor de informatievoorziening voor de hele maatschappij.

Bij basisvoorzieningen voor de informatievoorziening moet in eerste instantie gedacht worden aan de digitale dienstverlening van de overheid zelf. Maar ook basisvoorzieningen rond informatiebeveiliging, privacy, internetvrijheid en cybercriminaliteit vallen wat mij betreft onder dit ministerie. Verder denk ik aan het reguleren van de infrastructuur en het beschikbaar stellen van Open Data, en zo kunnen er meer onderwerpen ontstaan, waar de inmenging van de overheid gewenst is.

Nou bemoeit de overheid zich al met de onderwerpen die hierboven genoemd zijn. Maar op dit moment worden deze zaken versplinterd opgepakt, waardoor de slagkracht en focus onvoldoende is. Door dit bij één minister te beleggen, kan vanuit een visie gewerkt worden en is duidelijk wie verantwoordelijk en dus aan te spreken is. Daarbij vormt ICT dan niet het sluitstuk van beleid of een project, maar staat het volwaardig op de agenda.

De middelen die de minister van informatievoorziening heeft om zijn plannen te verwezenlijken, zijn dezelfde die de andere ministers tot hun beschikking hebben: een departement, budget, wetgeving en de plicht om verantwoording af te leggen. Als dit klinkt als extra bureaucratie en uitbreiding van de overheid, dan moet dit vergeleken worden met de huidige situatie. Nu wordt informatievoorziening in alle departementen opgepakt, waardoor op verschillende plaatsen aan hetzelfde gewerkt wordt. Daarbij is het de vraag of inderdaad aan hetzelfde gewerkt wordt, of dat men hetzelfde probleem net anders oplost, waardoor integratie en hergebruik onmogelijk wordt. Verder wordt hierdoor de kennis (voor zover aanwezig) versplinterd, waardoor de afhankelijkheid van leveranciers en externe adviseurs groter wordt. Door het ministerie van informatievoorziening wordt kennis gebundeld, wordt aan één visie gewerkt en zullen kosten en bureaucratie verminderen.

Tenslotte is Nederland een kenniseconomie, waarvoor informatievoorziening van levensbelang is. En met een minister van informatievoorziening krijgt dat belang de aandacht die het vereist. Ook naar de rest van de wereld wordt daarmee duidelijk dat Nederland voorop loopt en een speler is waar rekening mee gehouden moet worden.

Kortom, voldoende redenen om nu een minister van informatievoorziening te benoemen, en een departement voor informatievoorziening in te richten!

Wat gaat er toch mis bij werk.nl?

Onlangs mocht ik bij de tijdelijke commissie ICT van de tweede kamer mijn ervaringen bij CWI en UWV Werkbedrijf rond de website werk.nl vertellen (dit is terug te zien op Youtube). Werk.nl is in 2002 in productie gegaan en heeft sindsdien bijna continu problemen gehad: slechte performance, haperende functionaliteit, vreemde zoekresultaten, etc. Ondanks deze problemen, of misschien juist door deze problemen, zijn de kosten enorm opgelopen, waarbij lang niet altijd duidelijk is wat die kosten hebben opgeleverd. In sommige gevallen is het zelfs helemaal niet duidelijk waar het geld aan is uitgegeven…

De reden dat ik daar mijn ervaringen over mocht vertellen, is dat ik van 2003 tot 2011 in verschillende rollen betrokken ben geweest bij werk.nl, tot het niveau dat ik zelfs “Mr. Werk.nl” genoemd werd door de commissie. Ik maakte dus deel uit van de mensen die al dat geld uitgaven en niet tot resultaten kwam. Dat is heel frustrerend, maar als je in een dergelijk proces zit, wil je dat het liefste oplossen. Daarbij waren er telkens ook lichtpuntjes, en daarom blijf je aan boord om toch te proberen om de boel op orde te krijgen. In de loop van 2010 – toen CWI opgenomen was in het veel grotere UWV – werd het mij duidelijk dat het echt niet ging lukken in de toenmalige situatie. Begin 2011 heb ik dan ook ontslag genomen, om mij helemaal op Noblesse Oblige te kunnen richten.

Wat ging er dan mis?

Terugkijkend op het hele traject is dit terug te brengen tot de volgende twee gebreken:

1- Leveranciers werden niet op resultaat maar op geleverd werk afgerekend

Voor het beheer en de ontwikkeling van Werk.nl werd een leverancier ingehuurd. Dit gebeurde via een Europese Aanbesteding; een behoorlijk complex proces waar veel tijd (al snel 6 maanden) in gaat zitten. Ook potentiele leveranciers moeten hier behoorlijk in investeren om de opdracht te verkrijgen. Daarom werd in één keer alle beheer- en ontwikkelwerk voor 3 jaar aanbesteed. Maar als je dat doet, is het onmogelijk om de gewenste resultaten duidelijk en meetbaar te omschrijven. Je weet immers helemaal niet wat er de komende jaren op je af gaat komen. Daarom werden alleen afspraken gemaakt over tarieven, procedures en globale beschrijvingen van gewenste kennis en capaciteit.Gevolg hiervan is dat de leverancier betaald kreeg voor de gewerkte uren. Wat er in die uren gebeurde, maakte eigenlijk niet uit, als ze maar goed geadministreerd waren. Dit leidt tot perverse prikkels: het is zelfs lucratief voor de leverancier om fouten in de software te laten zitten; het oplossen van de fouten levert immers ook weer declarabele uren op! Ik heb nooit zwart op wit kunnen constateren dat dit daadwerkelijk gebeurde, maar in de communicatie met bv. de programmeurs bij de leverancier merkte ik wel dat men erg stuurde op declarabele uren en niet op resultaat.

2- Onvoldoende kennis en ervaring met internetdienstverlening

CWI heeft al heel snel besloten dat ICT geen kerncompetentie was, en dat dit daarom zoveel mogelijk uitbesteed moest worden. Indertijd (begin jaren 2000) leek dat een logische keuze: ICT was geen onderdeel van het primaire proces, de afhankelijkheid was beperkt en de kosten ook. Met het uitbesteden van de ICT was er ook geen noodzaak om ICT-kennis in huis te houden. Maar gaandeweg werd ICT steeds belangrijker en ging het gebrek aan kennis zich wreken. Voor werk.nl gold dat zeker, omdat daarmee ook nog een nieuwe vorm van dienstverlening geïntroduceerd werd: internetdienstverlening.Het gebrek aan kennis en ervaring leidde tot de volgende problemen:

  • Het aansturen van leveranciers werd moeilijk. Zeker omdat het technisch beheer bij een andere leverancier lag dan het applicatief beheer en de softwareontwikkeling. Die leveranciers waren vaak afhankelijk van elkaar, maar omdat ze aparte contracten hadden, moest CWI (later UWV Werkbedrijf) ze ook apart aansturen. Dat lukt alleen als je volledig begrijpt waar het om gaat en wat je van de individuele leveranciers kan verwachten. Zonder voldoende kennis lukt dat niet.
  • De leveranciers kregen hierdoor steeds meer macht. Omdat de materie complex was en er onvoldoende kennis aanwezig was, kon de leverancier eenvoudig zeggen dat iets niet mogelijk was, of veel tijd en geld kostte. Daar konden wij dan niet zoveel tegen in brengen, en op die manier bepaalde de leverancier vaak de prioriteiten en zelfs de kosten.
  • Het gebrek aan ervaring met internetdienstverlening zorgde er verder voor dat producten geen eigenaar kregen. Er was niemand in de organisatie verantwoordelijk voor hetgeen dat product dan deed. Zo heeft werk.nl een behoorlijk complexe “match engine” waarmee werkzoekenden gekoppeld worden aan vacatures. Die is in 2001 ingericht met de instellingen die voor die tijd het beste leken. Daarna was er niemand verantwoordelijk voor hoe die match engine werkte, en zijn die instellingen lange tijd niet aangepast, terwijl de arbeidsmarkt wel sterk veranderde. Op momenten dat dit tot problemen leidde (bv. een krantenartikel of kamervragen), dan werd er een crisisteam ingericht om een oplossing te vinden. Met de match engine is dat in mijn tijd drie keer gebeurd, maar telkens was dat een eenmalige actie nadat het dus al fout was gegaan.
  • Omdat er geen eigenaren waren van de producten, was het voor mij ook moeilijk om een business case realistisch te maken en op te volgen. Er was immers niemand die hiervoor vanuit de bedrijfsvoering verantwoordelijk was en daar kritisch op kon sturen.
  • Mede door het gebrek aan kennis en ervaring sloeg de focus vaak terug op de interne processen en procedures. Als je de inhoud niet begrijpt, kan je nog altijd terugvallen op het proces. Procedures waren dus heel belangrijk – vooral vanaf het moment dat CWI opgenomen was in het veel grotere UWV, dat een kunst heeft gemaakt van procedures volgen. Maar met de focus op procedures verslapt de focus op de klant en raken de doelen van het product makkelijk uit beeld.

Wat kunnen we hier nu van leren?

Zonder belerend over te willen komen, zijn er natuurlijk lessen te leren uit deze situatie. Zo werkt het instrument van Europese Aanbesteding heel averechts bij een product als werk.nl. De bedoeling van de aanbesteding is om een eerlijke keuze voor de beste oplossing te krijgen, maar in de praktijk zijn er maar een paar aanbieders die kunnen meedingen, omdat een Europese aanbesteding een behoorlijke investering vraagt. Daarbij is het onmogelijk om het resultaat zo te omschrijven dat daar ook op afgerekend kan worden. Mijn advies is daarom om met veel kleinere projecten te werken, waar het resultaat wel goed van te beschrijven is. Dan is het mogelijk om de leverancier ook op dat resultaat af te rekenen. Kleinere projecten vragen ook minder administratie om toch voldoende verantwoording te kunnen afleggen. Nu is de administratieve druk vaak zo groot (voor iedere zucht moet een formulier ingevuld worden), dat daar onevenredig veel energie en aandacht aan verloren gaat.

Met veel kleine projecten kan je wel te maken krijgen met veel verschillende aanbieders. Dat werkt alleen als alle aanbieders “uitwisselbaar” zijn: als de ene leverancier niet bevalt, moet het makkelijk zijn om naar een ander over te stappen. Of dat je een combinatie van aanbieders kiest, die elk verantwoordelijk zijn voor een afgebakend stuk van het geheel. Dat lukt alleen als alle aanbieders op basis van dezelfde standaarden werken, transparant zijn en het liefst met open source werken. Dat kan wel eens ingaan tegen de belangen van leveranciers, maar in mijn ogen moet je dan niet met die leveranciers werken.

Nog belangrijker is om de belangen van de leverancier gelijk te trekken met die van de opdrachtgever. Ik heb geen gouden regel waarmee dat lukt, maar het afrekenen op resultaat is een goede start. Als het lukt om de leverancier mee te laten profiteren van successen van de opdrachtgever, gaat dat nog beter.
In het bedrijfsleven kan je dit vorm geven door leveranciers mede eigenaar te maken van het eindproduct. Dit leidt tot vormen van joint ventures of co-creatie, waarbij de verschillende participanten samen delen in de winst. Omdat er geen winst te behalen valt in de overheid, zal naar alternatieven hiervoor gezocht moeten worden. Een mogelijk alternatief is om bij aanbestedingen het criterium “past performance” mee te laten wegen (hoe heeft de leverancier het in het verleden heeft gedaan). Bij een succesvol project, kan de leverancier dan punten krijgen, en bij onsuccesvolle projecten kost dat punten.

Het succesvol zijn van een project moet bepaald worden aan de hand van een Business Case. Hierin wordt niet alleen een financiële inschatting gemaakt, maar ook vastgelegd wat het nut / doel van het project is. Gedurende het project en dus ook na afloop, moet de business case regelmatig nagelopen worden. Iedere keer als er extra functionaliteit gevraagd wordt, een keuze voor ligt of er uitstel dreigt, wordt dit tegen de business case gehouden, zodat een keuze in lijn is met het doel van het project. Nu wordt een business case te vaak direct na het opstellen in de kast gelegd om daar nooit meer uit te komen.

Bij de organisatie van de opdrachtgever moet minstens voldoende kennis aanwezig zijn om de leverancier te woord te kunnen staan. Natuurlijk kan je niet alles weten – daar huur je immers de specialisten voor in – maar je moet weten wanneer er onzin gesproken wordt.

Naast kennis moeten de opgeleverde producten ook in de organisatie belegd worden: iemand moet verantwoordelijk zijn voor het juiste gebruik van het product. Dat klinkt als heel logisch, maar in de praktijk valt het tegen hoe hiermee omgegaan wordt. Bij werk.nl was er niemand die zich moest verantwoorden voor de bezoekersaantallen, het aantal fouten van het systeem of de performance. Dat was allemaal ICT en al snel “te moeilijk” voor managers in de lijn, terwijl hier wel het succes van het primaire proces van UWV Werkbedrijf door bepaald werd.
Als dergelijke producten belegd worden bij een aparte “manager e-diensten”, dan moet die manager wel dezelfde bevoegdheden krijgen als andere lijnmanagers (zoals regiodirecteuren, marketing managers, etc.). Je raakt immers dezelfde klanten en tegenwoordig ook dezelfde primaire processen, als de overige lijnmanagers. Daarom kunnen digitale producten ook bij de bestaande managers belegd worden, als die tenminste de juiste kennis en ervaring hebben om dat goed op te pakken.

En een leermoment voor mijzelf: had ik niet veel eerder moeten beslissen om mijn handen af te trekken van dit gebeuren? Daar kan ik nog steeds heel overtuigd “nee” op antwoorden. Ik heb heel veel geleerd, kreeg veel ruimte en vrijheid, en telkens waren er lichtpuntjes en openingen naar een mogelijke oplossing. Zo is de website tweemaal (in 2005 en 2009) grotendeels opnieuw opgebouwd, en bij die trajecten probeer je dan toch om de boel wel goed in elkaar te zetten. En hoewel de problemen nooit helemaal opgelost werden, werden er ook resultaten geboekt: werk.nl is lange tijd de grootste vacaturesite geweest en heel veel werkzoekenden hebben wel degelijk een baan gevonden via de website. Pas toen ik geconfronteerd werd met de organisatie van UWV kreeg ik het gevoel dat mijn kansen verkeken waren. Met het grote aantal afdelingen, stuurgroepen, commissies, etc. en de niet verbeterende relatie met de leveranciers, werd mij duidelijk dat men het veel te druk had met zichzelf om de internetdienstverlening goed op poten te krijgen.

Sinds mijn vertrek in 2011 is overigens de hele RvB van UWV vervangen, en schijnt er veel veranderd te zijn. Ik volg het niet meer op de voet, maar ook het aantal klachten rond werk.nl lijkt minder te zijn geworden. Misschien dat het toch ooit goed komt?